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供應鏈計劃一體化管理的邏輯與導向

發布日期:2019-12-19瀏覽次數: 信息來源: 天睿咨詢-李志強

站在供應鏈管理的角度,企業運營的本質,是研發出消費者需要的產品,并將產品以合理的成本快速的交付給客戶和消費者,產品的快速流動帶來資金的快速周轉,以此實現企業的盈利,以及提升盈利水平,而這種本質,是企業供應鏈管理的使命。



供應鏈一體化計劃體系的重要性和必要性



供應鏈要如何達成其使命?需要通過供應端、運營端、銷售端的價值鏈協同運作,實現交付、成本、效率之間的平衡。大家都知道,“專業化分工”使得企業具備了突破邊界、不斷擴大的可能,但同時也使得企業內部產生部門壁壘,“屁股決定腦袋”的事情在哪個企業都存在。如何才能讓企業各個部門目標統一、步調一致、聚焦整體效益而輕局部指標?要將供應鏈上的各部門有效的“串起來”,就必須要有“一根線”,這根線就是“一體化計劃”。


我們常見的企業經營問題大都是與供應鏈計劃相關的問題:

1、 預測不準,需求不準,是不是就沒辦法?

2、 需要的沒有,不要的一堆,高庫存和低滿足同時存在

3、 產供銷不協同,供大于求,供不應求

4、 鐵路警察各管一段,導致部門壁壘,產生巨大的消耗

5、 新老產品相互打架,賣的都是庫存,新品推不動

6、 渠道庫存堆積,造成巨大的風險和損失

7、 急單變更單多、產銷不平衡、頻頻缺料

8、  ……


供應鏈一體化計劃體系要從橫向和縱向來理解:橫向上涉及顧客、門店、經銷商、品牌商、工廠、供應商等節點之間的計劃拉通,包括銷售計劃、需求計劃、生產計劃、采購計劃、物流計劃等計劃之間的拉通與協同;縱向上包括長期年度規劃、中期產銷協同計劃、主生產計劃與作業計劃排程等各維度之間的傳承與呼應。


當前商業環境最大的特征就是復雜多變,具體體現在消費者需求的個性化、產品多樣化、全渠道經營、供應渠道復雜、企業組織復雜、內部流程復雜等方面,企業需要建立快速響應的供應鏈管理體系來適應這種復雜多變的環境,其關鍵在于計劃體系的一體化和敏捷性。我們試圖通過這樣的場景來描述供應鏈計劃一體化管理的重要性和必然性:我們通過對消費者需求的感知和塑造,以及結合商業大數據的洞察、商品管理的系統性規劃來引導需求,建立科學的預測體系來快速識別和傳遞需求的變化,而后通過高頻次(普遍體現為計劃頻次從月計劃提升至周計劃)的計劃體系承接這種變化。我們通過中長期的預測調整快速做出響應,調整生產策略、庫存策略、交付策略、采購策略等,指導供應鏈資源的合理、有效配置;通過生產訂單的快速調整,使得生產的產品是市場需要的產品;通過與供應商的協同調整采購訂單,減少原材料采購偏差;通過與銷售端的協同明確某些產品未來供應瓶頸的客觀性,以及時調整銷售策略、出貨策略、零售策略和終端市場策略……


在未來的商業模式中,無需偏執于批判需求多變和預測不準(不代表不需要預測和不斷優化預測模型以提升預測準確性),而是要研究需求因何而變、預測為何不準,快速的識別這種變化,并通過一體化計劃體系將變化快速、準確的傳遞至后端,形成準確的決策,并做出及時的響應和調整。未來供應鏈能力的重要表現之一,就是能否快速響應市場需求的變化。



明確供應鏈計劃的四個職能



建立供應鏈計劃一體化體系,首先需要明確供應鏈計劃的四個基本職能:規劃、協同、排程和差異管控。


計劃規劃是搭建合理的計劃管理體系,從長期計劃—中期計劃—短期計劃—執行計劃的結構規劃,從銷售預測—需求計劃—補貨計劃—供應計劃—生產計劃—請購計劃—采購計劃—物流計劃的邏輯規劃,以及相應的組織架構、KPI指標的規劃和流程規則的建立等。


計劃協同是通過有效的協同機制進行共同決策的過程,計劃協同的關鍵是權衡,權衡產能、供應和需求,權衡庫存風險與缺貨風險,權衡庫存、成本和效率,考慮多方面的因素并作出最終的決策,對供應鏈運營過程快速做出調整。


計劃排程是對計劃的落實,根據給定的計劃,結合產能、訂單優先級、物料、物流、庫存等方面的要素,把生產和采購任務分解、排序到具體生產線或班組、以及排到具體到天或小時的作業,作出一種最經濟的、短期平衡的、成本最低的可執行方案。


差異管控是對計劃執行的管控,通過數據的采集、分析和透明化,實現對計劃與執行、標準與執行、目標與實際等方面差異的預警、識別和主動管理,并協同各部門采取消除差異的措施。在一個系統性規劃的供應鏈體系中,重點是管控差異、消除差異。


理解供應鏈計劃的職能,將對我們傳統意識中的計劃職能形成極大的沖擊,而這也是我們未來亟待轉變的地方。我們應該如何定位計劃?如何配置計劃的資源?計劃是要每天都禁錮在排產、計算產能、計算物料等工作中,還是要釋放出更多的資源來對計劃進行規劃和優化、協同各部門解決問題消除差異?計劃是要糾結于當下某個物料的缺料、某個產品的缺貨,還是要致力于解決未來中長期的結構性供需差異?


我們看到很多企業里面的計劃職能主要是在行使排程的職能。企業通過需求來驅動生產,通過排產來拉動物料準備,或者通過庫存、備貨驅動生產,這是生產計劃,實際上,如果用供應鏈視角看待,還有銷售計劃、采購計劃、物流計劃等也是需要排程的。這些計劃都是基于訂單或者已經產生的具體需求,基于這樣的計劃,我們用以指導近期的作業、資源的投入等,但我們無法對未來的風險做出有效的防控,也就是說,對于未來中長期的生產、銷售、庫存及相關資源需求是模糊的、沒有把握的,這樣的計劃體系在運作過程中就會亂象叢生。


因為此時我們的計劃僅僅只是在做排程,而沒有做規劃與協同。很多企業寄希望于上計劃系統,比如采用高級計劃排程協同來解決混亂,但是高級計劃排程系統主要是解決排程問題,而沒有計劃的規劃和協同能力。頂層的規劃沒有做好,供應鏈的策略和模式、庫存策略、訂單策略之間的邏輯沒有理清楚,系統上線后其效果也可能差強人意。


另外,企業的供應鏈績效都是計劃出來的,庫存水平、訂單交付水平、成本與效率、資源利用率等,在計劃階段就要做好平衡和規劃,這也是供應鏈計劃的主要任務。首先從計劃層面就要保證其合理性,后面抓執行才能抓出成績。反過來,如果沒有計劃好,后面怎么抓執行都解決不了問題。我們看到的普遍現象是,如果企業的計劃和執行不同步,差異很大,其根源大都是計劃不合理的問題而不是執行的問題。



供應計劃一體化管理的六個基本前提



要做好供應計劃一體化管理的基本前提是(包括但不限于):


首先是思維方式要轉變。供應鏈計劃要具備供應鏈思維、全局思維、系統思維,思維方式不變,我們都不知道自己為什么來做這個工作,定位就一定不清晰。什么是供應鏈思維?什么是全局思維?就是不能單點的、割裂的來看待企業的運營,要懂得取舍,大到業務的取舍,KPI的取舍,小到某一個訂單的優先級分配。


其次是要有明確的方向。要做好供應鏈計劃協同的藍圖規劃,供應鏈計劃協同的總體邏輯上大同小異,但是具體到需求、訂單、產能、物料等方面的協同,不同的行業、不同企業其優先級、顆粒度、必要性就有較大的差異,需要在規劃階段便做好供應鏈計劃的藍圖,在此基礎上有重點、有節奏的優化提升。


第三,始終抓好供應鏈基礎工作。這里說的基礎工作不是說最簡單的那些事,而是企業供應鏈管理最本質的那些事情,既包括計劃、采購、生產、物流、配送等這些日常必須要做要管的事情,也包括產品、BOM、工時、產能、工藝、供應商布局、客戶與市場、渠道、門店等需要管理和維護的數據。沒有好的基礎作為前提,供應鏈就會異常復雜,供應鏈運營過程就會處處掣肘,無從下手,供應鏈計劃自然也無法有效施行。


第四,規則要清晰。有些企業管理幾萬個SKU,能井然有序、有條不紊、應付自如,有些企業幾百個SKU,供應鏈就是一團亂麻,交付不行,庫存還高,到處都是扯皮,問題又解決不了。所以,供應鏈管理不怕復雜但怕亂,理不清頭緒。而“亂”就是沒有規則的表現。所以一個企業面向不同的市場、不同的客戶、不同的產品、不同的階段、不同的訂單,都要設定清晰的規則,什么單可以接什么單不可以接,什么客戶可以定制什么客戶就不行,產能充足的時候怎么協同,產能不足的時候怎么協同,我們都要進行清晰的規則設定。交期、庫存、產能、訂單批量、成本約束、異常處理、加急延期取消等,這些都要有清晰的規則,有了規則就有既定的路徑,不能是條條大道通羅馬,見招拆招,這樣的企業一定是做不好計劃的。


第五,過程要透明。計劃一定要能夠動態的了解企業運行狀況。通過數據化、透明化、結構化的方式,把企業運營過程展現出來,比如現在流行的供應鏈控制塔的概念。只有掌握了現實的情況,計劃才能夠快速做出響應和調整,快速的輸出正確的決策和指令,這時候的計劃是最有效的計劃。通過對過程的掌握,通過計劃中樞輸出準確的調整指令,通過生產計劃的調整聯動銷售、物流、采購計劃的快速調整,也是企業計劃能力的主要體現之一。供應鏈柔性是怎么產生的?有人說我計劃隨時可以變,那這可能是要付出巨大的代價,庫存的浪費、產能的浪費、資源的浪費,這個不叫柔性,叫沒有管理,真正的柔性,是有規劃的、有計劃、經濟的柔性。所以,要做好計劃,必須要能夠掌握過程、掌握現場。


第六,要有正確的邏輯、方法和工具。說了這么多,歸根結底,計劃還是個技術活,是個專業的活,所有這些條件都具備了,如果沒有掌握正確的方法,沒有有效的工具,計劃還是做不好。計劃不能簡單的迷信IT,迷信APS。但以后的以后,最終成敗確實又取決于IT,最終還是要通過IT落實和固化下來,到今天如果還有人懷疑IT的重要性和必要性,那肯定也是有大問題的。關鍵是要理清楚邏輯,分清先后主次,有清晰的計劃思路,有正確的方法。


供應鏈管理不只是供應鏈部門的事,要做好計劃也不僅僅是計劃人員的事情,計劃管理千絲萬縷、牽一發而動全身,需要整個公司在意識上達成共識,在行動上形成共行,在目標上達成一致,在理念上破舊立新才有可能取得大的突破和好的成績,而這也正是供應鏈變革的重點和難點。





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